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文/卫，林继平，周武祥|资料来源《创富志》

编辑：吴用美编：李秋杰

编者：这篇文章选择了这篇文章，因为它进一步说明了平台模式。事实上，互联网给企业带来的变化主要会出现很多平台型公司。例如，IBM在中国的战略是行业BAT(BAT是平台模式的公司，未来所有行业都将出现基于平台的公司。）

有些公司(比如非死不可的Facebook)简直是在烧钱，为什么比尔盖茨和李嘉诚这样聪明的人会大量涌入钱？2007年，这两个人慷慨的投资实际上承认了没有赚到钱的非死亡数十亿美元的价值！推特也不赚钱，价值37亿美元。足够胖的团购网(Groupon)刚刚拒绝了谷歌60亿美元的收购报价。为什么这些公司得到这么高的评价？

原来他们正在创建“基于平台的商业模式”，其可怕之处在于，平台的用户和商家、用户和用户之间可以形成“正反馈”机制。各利益相关者不仅相互依赖，而且可以相互加强。这种商业模式一旦开始，一旦尘埃落定，以后的竞争对手就很难打破。

设计基于平台的业务模式的核心问题是保护和加强利益相关者之间的“积极反馈”。

一两种不同的“正反馈”

首先是“不同利益相关者”之间的积极反馈。

这里以家电连锁卖场为例。“家电供应商”和“消费者”是不同种类的利益相关者，家电供应商越多，家电的种类和品牌越多，吸引的消费者就越多。相反，消费者越多，通过卖场可以接触到的终端消费力就越强，吸引的家电供应商自然也就越多。

有很多人因为缺乏“正反馈”保护而崩溃，其中一个经典的例子是曾经风靡互联网的263邮箱。

2002年以前，263免费邮箱可以说是编写邮箱的小贵，现在著名的几个邮箱中，163邮箱在当时被认为是第二梯队，QQ邮箱和Gmail邮箱还没有上线。

263免费邮箱是吸引用户的主要卖点，为门户网站提供了大量流量和广告收益。然而，它在2002年初作出了颠覆性的决定：对邮箱征收费用。竞争对手163邮箱不仅不需要成本，还会增加邮箱容量。

长时间以来，263个邮箱用户几乎集体倒下，163个邮箱及时上位，成为国内邮箱的老大。

263门户网站随着用户规模的缩小，对广告客户的吸引力也下降，各种利益相关者之间的“积极反馈”受损，一蹶不振。对此，我们要引以为鉴。

二是“同类利益相关者”内部的积极反馈。

以即时消息软件QQ为例。QQ用户越多，用户之间的交流越多，对新用户的吸引力就越大。

为什么《即时通讯软件》很少出现后来者？这就是QQ用户大多数是QQ用户。换一个新的即时通讯工具需要一群朋友整体搬家，转换成本太高。(莎士比亚，莎士比亚。)。

如果同类利益相关者“内部积极反馈”足够大，平台对该利益相关者的粘度就会增大，除非有破坏性的破坏因素，否则大规模离场的可能性较小。这原本是为了规模较大的英道企业确立竞争优势的势能。

要打破这种优势，最重要的是打破内部的“积极反馈”。

二、为什么选择基于平台的商业模式？

“平台商业模式”这一商业生态系统对参与的各利益相关者来说充满生机，因为它提高了交易价值，降低了交易成本，控制了交易风险。

提高交易价值

对于终端消费者来说，平台可以购买国美、苏宁家电，也可以同时接触创意、格力、美的等制造商的电视、冰箱、洗衣机，提供多种差异化的选择，或者提供“一站式整体解决方案”(例如i-mode为手机用户提供内容)。这些无疑给消费者带来更高的“交易价值”。

对于平台的每个参与者来说，消费者越多，交易价值也越高。访问平台意味着接近大量消费者。这就形成了双边的“正反馈”滚动。

降低交易成本

与单边市场相比，“平台型商业模式”有望降低参与方寻找“交易者”的成本，在统一平台规则的监督下降低“谈判”和“执行”的成本，从而大幅降低交易成本。

接入平台的商家容易分担多项服务，建立专业化竞争优势，与单个企业提供所有服务相比，长期可以降低彼此的“交易成本”。

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★ 控制交易风险

平台规模越大，其吸引到的利益相关者的种类就越多，各利益相关者对平台的依赖性也就越强。同时，平台对单独某一个利益相关者的依赖性也就变得更弱，这就有效降低了整个平台的交易风险，不至于出现“少了张屠夫，就要吃混毛猪”的尴尬局面。

因此，与单边市场相比，双边平台和多边平台的抗风险能力无疑更强。

三如何设计平台的盈利模式？

一家企业，如果成功设计出平台型商业模式，也能为自己创造出莫大的价值。

平台的盈利模式是个有趣的话题，特别是对那些处于平台中心的焦点企业来说，可选择的收费对象很多，针对同一个收费对象的计价方式也多样化，这就很考量焦点企业的智慧。

下面，我们从“收支来源”和“计价方式”两个方面入手，来讨论其“盈利模式”的设计。

收支来源，包括“向谁收费”和“向谁付钱（或补贴）”两个问题。

★ 向谁收费？

收费对象的选择，跟以下几个因素有关。

1谁更在意另一方？

如果甲方对乙方的吸引力更大，那么向乙方收费就是可行的。打个比方，广告客户需要关注度，需要观众的程度大于观众需要广告客户的程度。因此电视节目向广告客户收费，而对观众免费的盈利模式就更为普遍。这跟“眼球经济”有关的多边平台都有类似的模式。

2谁所在的市场，竞争相对不那么激烈？

如果甲方处在竞争性市场，乙方是在不充分竞争市场、有超额利润，对乙收费的阻力就比对甲小很多。

3谁的需求弹性更小？

由于利益相关者的“需求弹性”和“供给弹性”可能存在互补性，使平台盈利模式的设计大有文章可做。通常对于需求弹性大的对象，一般要少收费或者免费。

需求弹性和供给弹性：如果一项商品提价1%，需求量下降超过1%，则称该商品富有需求弹性；需求量下降等于1%则称有单位弹性；需求量下降少于1%，则称缺乏弹性。如果一件商品降价1%，而供给量下降超过1%，则称该商品富有供给弹性，跟需求弹性类似，不再赘述。

4向谁收费交易成本更低？

每一种盈利模式，都要消耗一定的交易成本。如果向某一方利益相关者所付出的交易成本，高于对其收费的收益，那么这种盈利模式就不会存在。

安德鲁·梅森创办的够胖网就是利用“需求弹性”和“供给弹性”的互补性，来设计盈利模式：一方是消费者，降价就可能增加购买量；一方是商家，可以在价格上让步，够胖可以从商家那里获得佣金。

★ 向谁付钱或补贴？

为维持平台的吸引力，焦点企业在必要时对某些参与方不但不该收费，还要提供额外的增值服务。

近年来，供应链金融模式风靡各种物流公司、通关服务提供商、银行等，就是这种思维的产物。UPS的物流、信息流、资金流“三流合一”就是其中的佼佼者。

在与中小企业交易的过程中，UPS在交易前，要了解客户经营状况的内部信息；在交易中，能控制客户的抵押物；由于深刻理解各种货物的买卖双方，即使违约后，也能够方便地变现抵押货物。

有此三点，UPS可以比银行节约几个点的风险成本。

但是，UPS本身并不从事融资业务，而是为银行推荐客户，并为其提供信用担保等风险控制服务，由银行提供贷款并赚取利差收益。

之所以会这样做，是因为UPS把解决资金流瓶颈作为一种“增值服务”，来增加它对中小企业的吸引力。而物流订单的增多，才是其多边平台的根本：中小企业发展好了，对物流的需求更大，对UPS的粘性才会更强，UPS的长期发展就有了群众基础。

另外一个例子是塞班、微软等操作系统供应商，它们通过提供开发工具、组织研发会议、资金设备援助等方式，投入大量有形或者无形资源，扶持软件开发商。

虽然它们也收取一定费用，但这些费用最多只能和成本打平，等于是补贴，甚至有些开发工具还免费。正是这些举措，聚集起了一大批独立软件开发商，使操作系统的可用性、用户友好性等，得到大大提高。而操作系统的热销，无疑比软件开发工具的销售有价值得多。

四平台的定价方式

对于平台的定价，我们需要考虑几个问题：

1一次性收费，还是延续性收费

对“接入资格”收费，只是一次性的过程。而对使用量、流量收费，则需要对用户相应的行为给予追踪，并保留相应的记录以备对账。这些业务流程都要付出成本。只有交易价值的增加，足以弥补成本才划算，否则就应选择收取一次性的“接入资格费”。

2用户习惯

用户的使用习惯，是另外一个考量因素。如“包月费”或“按照流量设定的阶梯包月费”（如中国联通3G包月套餐为1G流量费80元，超出部分按0.1元/MB计算，如果超出1G套餐流量达700MB、达150元时，则自动升级为150元的2G套餐）为用户设定了一个可预期的账单；

而如果按照“流量”收费，则用户需要对每一次的接入都要斤斤计较，这会影响用户的体验，反过来抑制用户的消费欲望。

当然，也许有一部分用户希望根据“需求的差异”缴纳相应费用：“基础业务”低价或者免费；“增值业务”按照需求量收费。例如，针对不同的业务，i-mode就同时存在“数据流量费”和“包月订阅费”。

3价格歧视

对不同的用户采取不同定价方式，也在平台型商业模式中普遍存在。这就是通常所谓的“价格歧视”。

有些平台对“优质资源”收取较低的费用。如索尼PS系列游戏机对“畅销游戏”收取较低的单位“版税”，以鼓励第三方游戏开发商设计更加优质的游戏。

有些平台对“具有稀缺性的资源”收取高费用，因为这些资源提供了比对手更强的竞争优势。这就可以解释，为何赛事的独家播放权、王牌游戏的独家经营权往往更贵，但铁杆观众和玩家却甘心为它买单。

“互补性资源”是另外一个价格歧视的战场。

比如，一个合作伙伴如果被i-mode认证为“官方网站”，就意味着它可以享受i-mode更优质的配套服务。i-mode定期召开会议，讨论官方网站的选择。这种马拉松式的讨论有时持续两天。i-mode有数千个“官方网站”。

这些优质的官方网站，对i-mode来说是很好的互补性资源，这种变相的“价格歧视”有利于合作伙伴始终保持优质，从而让i-mode始终对用户拥有强大的吸引力。

五真实网络、苹果和微软的竞争故事

在这一部分，我们将以数字媒体平台为例，分别看看真实网络、苹果和微软各自开发的“播放器”产品，它们技术相似，但因为资源能力不同，最终或者成为平台型商业模式的中枢，或者只是其商业模式的一部分。

故事要从美国数字媒体平台的商业模式竞争说起。

★ 真实网络的播放器

1994年，原微软员工罗伯·格拉泽Rob Glaser建立一家公司，其后推出了“RealPlayer播放器”，发展迅猛。后改名为“真实网络”RealNetworks，并于1997年11月公开上市。其成功是因为构建了“平台型商业模式”。

首先，公司向用户免费提供播放器。

1996年前后，正是互联网开始发端进而大力发展的重要阶段，“真实网络”使用户可以通过网络很方便地下载到它的免费播放器。曾有人问罗伯·格拉泽：“你做过最大的贡献是什么？”他回答：“也许是免费提供RealPlayer播放器。”到1997年，互联网上超过80%的流媒体音频文件均来自“真实网络”。

后来，“真实网络”对基本功能的播放器仍免费，只对增强型功能收费，这部分收入的占比并不大。

其次，“真实网络”精心培养了另外一边市场—内容提供商。

它提供的内容，从国情咨文到麦当娜和米勒洛夫的音乐。而这些内容的提供商，需要向“真实网络”购买服务软件的授权，才能在RealPlayer上面发布音频和视频内容。据“真实网络”上市招股说明书披露，其78%的收入来自对“内容提供商”的“软件授权”。

在成功吸引到海量播放器用户和内容提供商之后，“真实网络”也进一步拓展了其多边平台。

★ 苹果的播放器

按理说“真实网络”在内容提供商和用户两类利益相关者之间存在“正反馈性”，先发优势不易打破。

但它在数字媒体平台的优势，到2005年底却几乎丧失殆尽。在在线数字音乐领域上，后起之秀苹果iTunes占据82%的市场份额，而真实网络却只有1%，连零头都不到。原因很简单——苹果采取了完全不同的商业模式。

以iTunes为跳板，苹果公司实现了从“硬件软件一体化、靠硬件盈利”到“构建平台型商业模式、硬件和服务组合盈利”的华丽转身。

★ 微软的播放器

微软MediaPlayer播放器的定位，跟苹果QuickTime起步时是一样的，也是为视窗操作系统提供更多卖点。然而，由于没有找到独立的盈利模式，MediaPlayer作为视窗操作系统附庸的角色，一直没有改变。

对微软来说，视窗操作系统、Office办公软件和xBox游戏机的盈利也许已足够大。IE浏览器和MediaPlayer，作为阻击潜在竞争对手的武器和吸引用户的添头已经足够。大力拓展的收益，未必能够补偿因此带来的成本。

于是，微软一直坚守操作系统、办公软件、游戏机，对MediaPlayer的更新步伐，只是按部就班的跟随操作系统的节奏，并未列入发展战略的重点。

总的来看，真实网络、苹果和微软在数字媒体平台上面的商业模式竞争值得玩味。

在基本技术上，这三家的产品并没有本质上的区别。后来盈利上的分野，更多的是来自商业模式的不同。这证明商业模式创新，的确比技术创新更为重要。

但商业模式创新，往往跟企业本身的资源能力有关系，存在一定程度的路径依赖。能把全部原有资源能力推倒重来、获得巨大成功的伟大企业，毕竟是少数。

（来自：左右逢源创投微信公众号：zjiay8；项目路演、投融资服务请联系schg1999@163.com）

关于我们：

孙春光 学历：天津大学电子信息工程本科、保送通信与信息系统硕士 。

现担任全国工商联民办教育出资者商会EMBA教育联盟秘书长；北京左右逢源创业投资有限公司合伙人；中关村众筹联盟发起单位之一、监事长候选单位；磁云科技合伙人；EMBA联盟创业孵化器合伙人；金刚偶巴创意韩餐合伙人；常州火红基金合伙人；南京亨通伟业基金合伙人；博雅金科基金合伙人；飞常酷无人机合伙人；爱投（ITOU）高管会创始发起人；IT高管会创始发起人；陈香梅公益基金会天使荣耀基金理事。在IT行业工作多年，曾任北京智网能达董事总经理，北京海创园投资管理有限公司副总经理（中国留学人才发展基金会支持），香港上市公司高阳科技（00818）全资子公司技术总监，瑞博强芯（天津）科技有限公司部门经理。

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